Mentalidade de Risco - Esclarecendo dúvidas

A partir da publicação da versão 2015 da NBR ISO 9001, tenho recebido muitas consultas e perguntas a respeito deste requisito e de como ele deve ser tratado pelas organizações.
No intuito de esclarecer e, por que não dizer, para desmistificar o tema, apresento algumas considerações que podem lhe ajudar.

A NBR ISO 9001:2015 em seu item 6.1.1 diz que:

"Ao planejar o sistema de gestão da qualidade, a organização deve considerar as questões identificadas na análise do contexto da organização e na avaliação de necessidades e expectativas das partes interessadas e determinar os riscos e oportunidades para:

• assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar seus resultados pretendidos;
• aumentar efeitos desejáveis;
• prevenir ou reduzir efeitos indesejáveis;
• alcançar melhoria.

..."

Antes de fazer qualquer consideração, acho válido relembrar qual o conceito de risco adotado ao longo da norma.

"Risco: incerteza a respeito do alcance de um objetivo."

Lendo com atenção a definição, notamos que risco está diretamente ligado a um objetivo. Ou seja, se não houver um objetivo claramente definido, não faz nenhum sentido avaliar riscos.

A definição dos objetivos da organização é resultante da análise da empresa e seu contexto interno e externo e na identificação das necessidades e expectativas das partes interessadas no desempenho da organização.

A análise do contexto externo deve levar em consideração questões legais, políticas, tecnológicas, sociais, comerciais, financeiras, etc não só no mercado em que a empresa atua como naquele em que pretende atuar.

Já o contexto interno está mais relacionado com a cultura e desempenho da organização.

No que diz respeito às partes interessadas, elas normalmente são: acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, sindicato, concorrentes, órgãos governamentais e a comunidade onde a organização está inserida.

Cada uma destas partes enxerga a empresa sob um dado prisma e tem expectativas distintas umas das outras.

Cabe à organização identificar estas necessidades e expectativas e decidir quais são mais relevantes para o seu negócio.

Agora com este coquetel de informações, a empresa é capaz de estabelecer um conjunto de objetivos e metas que entende ser aquele que vai contribuir com a perenidade dos negócios.

Neste momento é que a análise de riscos e oportunidades se intensifica, pois a organização discute mais a fundo quais seriam os obstáculos que se enxerga ao longo do caminho e como fazer para contorná-los.

Ao nível dos processos do sistema de gestão da qualidade, o "dono do processo" deve ter abordagem semelhante, ou seja, identificar os pontos fortes e fracos do processo e buscar recursos para preencher as lacunas e permitir que os objetivos sejam alcançados.

Como fazer?
Não existe um método pré-definido ou exigido pela norma para se fazer análise de risco.
Uma primeira opção é utilizar as normas da série ISO 31000 - Gestão de Riscos
Outra opção é utilizar o diagrama de "espinha de peixe", verificando quais alterações nos diversos "Ms" são necessárias para alcançar o objetivo pretendido.

Como você pode ver, o tema apesar de apresentar uma certa complexidade não requer técnica sofisticadas para ser tratado e compreendido.

Espero que este artigo tenha ajudado a esclarecer suas dúvidas.

Boa sorte!

Não sei, não posso, não quero!

Nesses meus quase 32 anos de atuação na área da qualidade e tendo tido a oportunidade de conhecer mais de 200 organizações dos mais diferentes portes e segmentos, ainda me pergunto por que o empresário brasileiro ainda insiste em ter seu negócio num cenário que mais cria dificuldades do que condições que promovam a competitividade.
Tomo o cuidado de separar as razões em dois grupos: fatores externos e internos à organização.

No primeiro grupo, de fatores externos, temos uma longa lista. Portanto, apenas alguns exemplos: a raiva natural que o sistema tem do empreendedor. Parece ser crime querer ter um negócio formal, gerar empregos, pagar impostos e ter lucro. A seguir, a burocracia, a carga tributária escorchante, a preferência por "criar dificuldade para vender facilidade", ambientes de negócio pestilentos, com corruptos dos dois lados. Uma justiça(?) trabalhista sabidamente parcial, sistema de ensino que coloca o país nas últimas posições do cenário mundial, sindicatos que fazem o trabalhador de palhaço e só servem de trampolim político para alguns. Acho que já é suficiente para um só artigo.

No segundo grupo, o de fatores internos, temos também alguns exemplos: empresas pouco organizadas em termos de processos de negócio, políticas mal definidas, energia gasta em atividades que não agregam valor, personagens narcisistas, intrigas pelos corredores palacianos, além de uma interminável postura de buscar culpados ao invés de soluções. E é esse aspecto que eu quero compartilhar com você, caro leitor!

No início da minha carreira, eu acreditava que qualquer empresa precisava apenas de um bom "Livro de Regras" que tudo funcionaria às mil maravilhas. Ledo engano!
Aprendi, ao longo destes anos, que o tal Livro é importante mas não é tudo. Afinal, estas regras, boas ou não, serão conduzidas por..... pessoas!
Portanto, não é boa prática ter o pessoal interno como mais um obstáculo para o sucesso. Como se já não bastassem os que temos fora da empresa.

Para fazer do colaborador um aliado, a organização tem que definir políticas claras, metas factíveis e condições de trabalho que façam sentido para o colaborador e que o estimulem de forma contínua. E isso não se faz com paternalismo. Se faz com bom senso e inteligência.
Pacotes de benefícios fantásticos não compensam ambientes ruins de trabalho. Falo por experiência própria.
E como é que se faz? Todo colaborador, independente do tipo e tamanho da empresa, somente dará bons resultados se tiver três condições: conhecimento, recursos e atitude.
Portanto, caro empreendedor, ao deparar com um problema em sua empresa esteja atento às respostas quando for perguntar ao colaborador envolvido.
Se ele disser: "Não sei como fazer!" significa que ele provavelmente não foi corretamente treinado e não está capacitado para aquela tarefa. Converse com seu RH
Se ele responder: "Sei como fazer mas não posso fazê-lo!". Talvez seja falta de recursos. Repense suas prioridades.
E se, por último, a resposta for: "Não quero fazer!". Daí, repense sua empresa como um todo!

METAS SMART - Mais fácil do que parece!

 

A  definição de metas para uma equipe ainda é considerada uma tarefa árdua e dolorosa por muitos líderes. Muitos ainda tem o hábito, para não dizer vício, de tomar como base resultados obtidos no passado e aplicar uma redução ou aumento sem critérios claros.
No final, o que se tem são resultados não alcançados, desculpas de todo tipo e uma equipe frustrada, sem energia e com a auto estima no pé. Como virar esse jogo?

Primeiramente, os gestores devem se convencer que metas não se definem de qualquer maneira e não devem ser uma simples continuidade de resultados do passado.
O passado nos ensina boas práticas e nos relembra armadilhas nas quais caímos e devemos evitar.
A definição de metas implica em conhecer o contexto atual da organização, as perspectivas que se apresentam, bem como outros fatores de mercado que não estavam presentes anteriormente.
Em segundo lugar, as pessoas nas organizações trabalham e se dedicam por coisas que façam sentido para elas.
Assim, metas ambíguas e sem clareza não conquistam corações e mentes de ninguém.
O quê fazer então?
Já ouviu falar de metas SMART? Não? Então vamos lá, letra por letra!

S - specific (específica)

Imagine que você trabalha na área da Qualidade (mais um guerreiro injustiçado!) e receba da Direção da empresa a seguinte meta: "Reduzir Refugo!"

 

O que isto diz a você? Praticamente nada! O que falta? Falta ser mais específico!

Pergunte: de qual produto? de qual processo? de qual equipamento?

 

E se a meta fosse: "Reduzir o refugo de injeção da área X, peça Y do cliente Zambers em 10%".

Hummm! Melhorou não? Está gostando? Continue lendo.....





M - measurable (mensurável)

Como dizia o velho mestre: "Gafanhoto, o que não se mede não se conhece!"

E você, discípulo obediente deste humilde guru, compreende que uma meta quantificável é mais fácil de se controlar.
Quantificar significa dar um norte à equipe e é essencial para se definir esforços e recursos necessários.

A - attainable (atingível)

Nada pior do que correr, dar o seu máximo e ter a sensação que a linha de chegada se afasta durante a corrida.
As metas devem ser desafiadoras, exigir um esforço adicional da equipe mas não podem ser desumanas.
Uma conquista com sacrifício tem mais sabor e é quase um.........orgasmo!

Nada como um artigo com algo mais!!! Hehehe!

R - realistic (realístico)

Um dada meta tem que ser consistente com a política da organização e não confrontar com seus princípios´.
Por exemplo, não faz sentido algum buscar redução de custo rebaixando o padrão de alimentação da empresa quando esta diz valorizar a qualidade de vida.

T - timely (em tempo)

Por fim, mas não menos importante, é ressaltar que qualquer meta deve ter um prazo para ser alcançada. Caso contrário, se perde o controle e os recursos nunca serão suficientes.

Assim, a meta SMART seria: "Reduzir o refugo de injeção da área X, peça Y do cliente Zambers em 10% até o final do ano sem comprometer a satisfação do cliente e com máximo de 1% de horas extras."

Caro leitor,

Chegamos ao final de mais um modesto artigo. Espero que lhe seja útil!

E lembre-se: você não está só! Conte comigo, sempre!