Ética e Qualidade: feitos um para o outro

Hoje, quando estava no caminho para buscar minha filha na escola, ouvi no rádio (isso mesmo que você leu! Eu ouço rádio diariamente) uma reportagem a respeito de uma possível restrição da Comunidade Europeia quanto a carne frango produzida no Brasil e exportada para diversos países.

Tudo se deve ao fato de que, recentemente descobriu-se que em algumas empresas do grupo BRF, relatórios técnicos estavam sendo fraudados para apresentar quantidade da bactéria Salmonella em níveis menores que o real, de modo a garantir a exportação dos lotes para a Europa.

As consequências do consumo de carne de frango com esta bactéria em níveis acima do tolerável (infelizmente existe nível de tolerância) são amplamente conhecidas pela comunidade científica.

Pior: o Brasil estuda a possibilidade de recorrer à OMC alegando que este fato tem, na realidade, a intenção de encobrir uma questão meramente comercial.

Ao invés de buscar desculpas ou outros subterfúgios como de costume neste país, a BRF deveria estar com toda sua atenção voltada para analisar detalhadamente seus processos de produção para identificar as deficiências que levam a uma contaminação de produto que coloca em risco a saúde humana.

Afirmo com tranquilidade que somente empresas, grandes ou pequenas, de manufatura ou prestadoras de serviços que definem e mantem processos que atendem os requisitos estabelecidos em contratos ou desejados pelo consumidor é que podem afirmar que possuem postura empresarial ética.

A definição de Qualidade que aprendi com Joseph Juran, um dos nomes mais respeitados no mundo da qualidade, é: "Qualidade é Adequação ao Uso".

Portanto , fabricar produtos e serviços adequados sob o ponto de vista do consumidor é produzir com qualidade e respeitar suas necessidades e expectativas.

Assim, qualquer relação comercial para ser saudável e duradoura necessita, obrigatoriamente, ser ética e de qualidade.

Pelo que vemos, o Brasil ainda tem um longo caminho a trilhar se quiser ser levado a sério e respeitado internacionalmente.

E você, caro leitor, o que pensa a respeito?

O Alfaiate e o Consultor

Recentemente, andando pelas ruas do centro velho da minha São Paulo para tratar de assuntos particulares e para ver como estavam hoje os lugares que conheci quando criança, me deparei com uma placa que não imaginava ver nunca mais. Lá estava ela "Alfaiataria Gomes". Foi ali que, aos dezesseis anos, fiz o terno para o casamento da minha irmã.

Não pensei duas vezes para subir aquelas escadas bem gastas pelos anos e voltar no túnel do tempo.

Qual não foi minha surpresa ao entrar no ateliê e ver o sr. Gomes em plena atividade apesar de já estar com quase 90 anos.

Ao perceber minha presença, levantou os olhos e calmamente perguntou se ele poderia me ajudar em algo. Respondi que estava passando quando vi a placa e que resolvi matar a saudade de um tempo que não volta mais.

Vi um leve sorriso em seu rosto como que concordando comigo enquanto me dizia para sentar e ficar à vontade. Saiu para buscar café.

Enquanto  não voltava, olhei por todo amplo ateliê e vi que continuava praticamente o mesmo de quarenta anos atrás. Rolos de tecido importado, mesa de corte, tesouras afiadas, fita métrica, alfinetes espalhados, manequins, tudo igual.....

Quando voltou, sentou-se e começamos a conversar. Ele me falou das mudanças que viu ao longo dos anos e de como o ofício de alfaiate estava, a seu ver, com os dias contados.

Pedi a ele que explicasse sua opinião. Muito fácil, disse ele! As pessoas ficaram mais apressadas e querem soluções para ontem. Hoje o sujeito entra  numa loja e compra um terno pronto que não foi feito para ele. Um alfaiate tradicional não quer e não pode trabalhar assim. Tem que fazer tudo direitinho: tirar as medidas, escolher o tecido, fazer as provas, ajustar o que for necessário e só então, Voilá! Terno pronto e exclusivo! Ninguém mais neste mundo terá um terno como o seu!

Fiquei fascinado com a lucidez e resistência deste artesão em permanecer na luta ainda que muitos outros tenham desistido ao longo do caminho.

Ofereceu mais uma xícara de café e me perguntou o que eu fazia. Respondi que, respeitadas as diferenças de profissão e experiência de vida, eu era de certa forma um alfaiate da qualidade.

Contei um pouco da minha história profissional como consultor e palestrante da qualidadee e o quanto estava preocupado em ver nestes grupos de Linkedin e redes sociais pessoas atrás de soluções fáceis e imediatas, pedindo por cópias de planilhas de avaliação de fornecedores, exemplos de procedimentos, formulários para as mais diversas situações e até atas de análise crítica. Resumindo, Lei do Mínimo Esforço!

Disse a ele que eu não trabalhava assim, que fazia diagnóstico, entendia  a cultura da empresa, seu mercado de atuação, seus clientes e requisitos e que então montava um projeto para aquela empresa. Nada de soluções de prateleira.

Ele ouviu atentamente todos os meus lamentos sem apartes. Ao final, sua sabedoria produziu o seguinte pensamento: "Não se desespere meu filho! Quem realmente quer um terno elegante, bem cortado e exclusivo acaba por procurar um bom alfaiate!"

Mentalidade de Risco - Esclarecendo dúvidas

A partir da publicação da versão 2015 da NBR ISO 9001, tenho recebido muitas consultas e perguntas a respeito deste requisito e de como ele deve ser tratado pelas organizações.
No intuito de esclarecer e, por que não dizer, para desmistificar o tema, apresento algumas considerações que podem lhe ajudar.

A NBR ISO 9001:2015 em seu item 6.1.1 diz que:

"Ao planejar o sistema de gestão da qualidade, a organização deve considerar as questões identificadas na análise do contexto da organização e na avaliação de necessidades e expectativas das partes interessadas e determinar os riscos e oportunidades para:

• assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar seus resultados pretendidos;
• aumentar efeitos desejáveis;
• prevenir ou reduzir efeitos indesejáveis;
• alcançar melhoria.

..."

Antes de fazer qualquer consideração, acho válido relembrar qual o conceito de risco adotado ao longo da norma.

"Risco: incerteza a respeito do alcance de um objetivo."

Lendo com atenção a definição, notamos que risco está diretamente ligado a um objetivo. Ou seja, se não houver um objetivo claramente definido, não faz nenhum sentido avaliar riscos.

A definição dos objetivos da organização é resultante da análise da empresa e seu contexto interno e externo e na identificação das necessidades e expectativas das partes interessadas no desempenho da organização.

A análise do contexto externo deve levar em consideração questões legais, políticas, tecnológicas, sociais, comerciais, financeiras, etc não só no mercado em que a empresa atua como naquele em que pretende atuar.

Já o contexto interno está mais relacionado com a cultura e desempenho da organização.

No que diz respeito às partes interessadas, elas normalmente são: acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, sindicato, concorrentes, órgãos governamentais e a comunidade onde a organização está inserida.

Cada uma destas partes enxerga a empresa sob um dado prisma e tem expectativas distintas umas das outras.

Cabe à organização identificar estas necessidades e expectativas e decidir quais são mais relevantes para o seu negócio.

Agora com este coquetel de informações, a empresa é capaz de estabelecer um conjunto de objetivos e metas que entende ser aquele que vai contribuir com a perenidade dos negócios.

Neste momento é que a análise de riscos e oportunidades se intensifica, pois a organização discute mais a fundo quais seriam os obstáculos que se enxerga ao longo do caminho e como fazer para contorná-los.

Ao nível dos processos do sistema de gestão da qualidade, o "dono do processo" deve ter abordagem semelhante, ou seja, identificar os pontos fortes e fracos do processo e buscar recursos para preencher as lacunas e permitir que os objetivos sejam alcançados.

Como fazer?
Não existe um método pré-definido ou exigido pela norma para se fazer análise de risco.
Uma primeira opção é utilizar as normas da série ISO 31000 - Gestão de Riscos
Outra opção é utilizar o diagrama de "espinha de peixe", verificando quais alterações nos diversos "Ms" são necessárias para alcançar o objetivo pretendido.

Como você pode ver, o tema apesar de apresentar uma certa complexidade não requer técnica sofisticadas para ser tratado e compreendido.

Espero que este artigo tenha ajudado a esclarecer suas dúvidas.

Boa sorte!

Não sei, não posso, não quero!

Nesses meus quase 32 anos de atuação na área da qualidade e tendo tido a oportunidade de conhecer mais de 200 organizações dos mais diferentes portes e segmentos, ainda me pergunto por que o empresário brasileiro ainda insiste em ter seu negócio num cenário que mais cria dificuldades do que condições que promovam a competitividade.
Tomo o cuidado de separar as razões em dois grupos: fatores externos e internos à organização.

No primeiro grupo, de fatores externos, temos uma longa lista. Portanto, apenas alguns exemplos: a raiva natural que o sistema tem do empreendedor. Parece ser crime querer ter um negócio formal, gerar empregos, pagar impostos e ter lucro. A seguir, a burocracia, a carga tributária escorchante, a preferência por "criar dificuldade para vender facilidade", ambientes de negócio pestilentos, com corruptos dos dois lados. Uma justiça(?) trabalhista sabidamente parcial, sistema de ensino que coloca o país nas últimas posições do cenário mundial, sindicatos que fazem o trabalhador de palhaço e só servem de trampolim político para alguns. Acho que já é suficiente para um só artigo.

No segundo grupo, o de fatores internos, temos também alguns exemplos: empresas pouco organizadas em termos de processos de negócio, políticas mal definidas, energia gasta em atividades que não agregam valor, personagens narcisistas, intrigas pelos corredores palacianos, além de uma interminável postura de buscar culpados ao invés de soluções. E é esse aspecto que eu quero compartilhar com você, caro leitor!

No início da minha carreira, eu acreditava que qualquer empresa precisava apenas de um bom "Livro de Regras" que tudo funcionaria às mil maravilhas. Ledo engano!
Aprendi, ao longo destes anos, que o tal Livro é importante mas não é tudo. Afinal, estas regras, boas ou não, serão conduzidas por..... pessoas!
Portanto, não é boa prática ter o pessoal interno como mais um obstáculo para o sucesso. Como se já não bastassem os que temos fora da empresa.

Para fazer do colaborador um aliado, a organização tem que definir políticas claras, metas factíveis e condições de trabalho que façam sentido para o colaborador e que o estimulem de forma contínua. E isso não se faz com paternalismo. Se faz com bom senso e inteligência.
Pacotes de benefícios fantásticos não compensam ambientes ruins de trabalho. Falo por experiência própria.
E como é que se faz? Todo colaborador, independente do tipo e tamanho da empresa, somente dará bons resultados se tiver três condições: conhecimento, recursos e atitude.
Portanto, caro empreendedor, ao deparar com um problema em sua empresa esteja atento às respostas quando for perguntar ao colaborador envolvido.
Se ele disser: "Não sei como fazer!" significa que ele provavelmente não foi corretamente treinado e não está capacitado para aquela tarefa. Converse com seu RH
Se ele responder: "Sei como fazer mas não posso fazê-lo!". Talvez seja falta de recursos. Repense suas prioridades.
E se, por último, a resposta for: "Não quero fazer!". Daí, repense sua empresa como um todo!

METAS SMART - Mais fácil do que parece!

 

A  definição de metas para uma equipe ainda é considerada uma tarefa árdua e dolorosa por muitos líderes. Muitos ainda tem o hábito, para não dizer vício, de tomar como base resultados obtidos no passado e aplicar uma redução ou aumento sem critérios claros.
No final, o que se tem são resultados não alcançados, desculpas de todo tipo e uma equipe frustrada, sem energia e com a auto estima no pé. Como virar esse jogo?

Primeiramente, os gestores devem se convencer que metas não se definem de qualquer maneira e não devem ser uma simples continuidade de resultados do passado.
O passado nos ensina boas práticas e nos relembra armadilhas nas quais caímos e devemos evitar.
A definição de metas implica em conhecer o contexto atual da organização, as perspectivas que se apresentam, bem como outros fatores de mercado que não estavam presentes anteriormente.
Em segundo lugar, as pessoas nas organizações trabalham e se dedicam por coisas que façam sentido para elas.
Assim, metas ambíguas e sem clareza não conquistam corações e mentes de ninguém.
O quê fazer então?
Já ouviu falar de metas SMART? Não? Então vamos lá, letra por letra!

S - specific (específica)

Imagine que você trabalha na área da Qualidade (mais um guerreiro injustiçado!) e receba da Direção da empresa a seguinte meta: "Reduzir Refugo!"

 

O que isto diz a você? Praticamente nada! O que falta? Falta ser mais específico!

Pergunte: de qual produto? de qual processo? de qual equipamento?

 

E se a meta fosse: "Reduzir o refugo de injeção da área X, peça Y do cliente Zambers em 10%".

Hummm! Melhorou não? Está gostando? Continue lendo.....





M - measurable (mensurável)

Como dizia o velho mestre: "Gafanhoto, o que não se mede não se conhece!"

E você, discípulo obediente deste humilde guru, compreende que uma meta quantificável é mais fácil de se controlar.
Quantificar significa dar um norte à equipe e é essencial para se definir esforços e recursos necessários.

A - attainable (atingível)

Nada pior do que correr, dar o seu máximo e ter a sensação que a linha de chegada se afasta durante a corrida.
As metas devem ser desafiadoras, exigir um esforço adicional da equipe mas não podem ser desumanas.
Uma conquista com sacrifício tem mais sabor e é quase um.........orgasmo!

Nada como um artigo com algo mais!!! Hehehe!

R - realistic (realístico)

Um dada meta tem que ser consistente com a política da organização e não confrontar com seus princípios´.
Por exemplo, não faz sentido algum buscar redução de custo rebaixando o padrão de alimentação da empresa quando esta diz valorizar a qualidade de vida.

T - timely (em tempo)

Por fim, mas não menos importante, é ressaltar que qualquer meta deve ter um prazo para ser alcançada. Caso contrário, se perde o controle e os recursos nunca serão suficientes.

Assim, a meta SMART seria: "Reduzir o refugo de injeção da área X, peça Y do cliente Zambers em 10% até o final do ano sem comprometer a satisfação do cliente e com máximo de 1% de horas extras."

Caro leitor,

Chegamos ao final de mais um modesto artigo. Espero que lhe seja útil!

E lembre-se: você não está só! Conte comigo, sempre!

Descrição de Cargos x Capacitação

Recentemente li num grupo de discussões do qual participo eventualmente, um debate sobre Gestão de Pessoas na ISO 9001. O artigo é bom e bem escrito. Lendo os diversos comentários feitos por outros participantes, vejo que ainda existem muitas dúvidas a respeito de como tratar os recursos humanos dentro de um SGQ e o receio que ainda impera sobre a possível opinião dos auditores e suas conclusões.

Vamos voltar um pouco no tempo e relembrar como se pensava sobre RH nos tempos da ISO 9001 versão 1994.

Naquela época, a norma tinha foco nos requisitos e o que tratava de RH era o 4.18 Treinamento. Daí, se podem tirar duas conclusões: não se falava em processo e o negócio da empresa (ao menos na época da auditoria) era "inventar" treinamentos diversos para demonstrar que o requisito estava sendo cumprido. Passada a auditoria, a empresa voltava para sua rotina normal  e deixava o SGQ meio de lado....

Com a chegada da ISO 9001 versão 2000 veio o conceito de abordagem por processo, que ao que parece não é totalmente compreendido pelas empresas e nem por diversos auditores, que ainda teimam em auditar com base nos requisitos.

O conceito de processo está mais próximo da realidade das organizações (ainda que não percebam), pois o requisito normativo no item 4.1 determina que a empresa identifique seus processos e determine a sequência e interação entre eles.

Isto significa uma mudança radical de enfoque, ou seja, a empresa deve estabelecer seus processos e como os requisitos normativos estão presentes em cada um deles.

O conceito de processo é: 

"Conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam entradas (insumos) em saídas (produtos)".

Qualquer empresa, em qualquer lugar do mundo, depende do bom funcionamento de seus processos para poder gerar os resultados desejados. Acho que ninguém discorda disso.

Portanto, todo processo para ser realizado corretamente, vai precisar de recursos adequados e dentre estes recursos existem os recursos humanos, dos quais vamos falar um pouco.

A ISO 9001 diz que o pessoal que executa trabalhos que afetem a qualidade do produto deve ser competente com base em educação, treinamento, habilidade e experiência.

Vamos imaginar que uma empresa decida fabricar e vender redes de pesca no litoral maravilhoso do Ceará e, para conduzir seus negócios, vai implantar seu SGQ. 

No processo de fabricação das redes de pesca, o que é mais importante em termos de recursos humanos? A pergunta a ser feita é: que tipo de profissional eu preciso para fazer redes de pesca duráveis e fáceis de manejar? Não é esse o produto que eu quero deste processo? Não é disso que vou viver?

Para mim, o profissional ideal seria um daqueles sábios e simpáticos pescadores do litoral nordestino, que dominam a arte de fazer redes e pescar como ninguém! Alguém duvida que eles sejam competentes? 

Assim, para fazer as redes não preciso de ninguém com MBA ou que fale inglês. Eu preciso é de experiência e habilidade! Portanto, se eu escrever na descrição da função "Construtor de Redes" que conhecimentos de informática, inglês, ensino médio mínimo, etc, etc são necessários para o exercício da função, é claro que vou ter problemas na auditoria. E mereço ter!

Quer mais? Já fui a restaurantes internacionais em que o maitre não fala uma palavra de inglês e o cardápio está escrito apenas em português. Como que se espera que dê certo? Acaba-se perdendo cliente para uma rede de fast food qualquer.....

E depois a culpa é dessa tal de ISO 9001! Antes dela eu não tinha problemas....

Pessoal, a ISO 9001 nunca pretendeu acabar com o negócio de ninguém! Ela sabe que as empresas só vão continuar se derem resultados positivos...e ela diz como fazer! É só ler direitinho, com calma e atenção!

Boa sorte sempre!

Rastreabilidade - Quando e como implantar

Tenho observado em diversos grupos de discussão que o tema "Rastreabilidade" ainda representa um tabu e gera inúmeros debates quanto à sua necessidade e forma de aplicação.
Inúmeros consultores e, pasmem, muitos auditores tratam a rastreabilidade como requisito obrigatório e de plena aplicação.
Neste momento, é conveniente relembrar o conceito de rastreabilidade de acordo com a NBR ISO 9000:05, que apresenta a seguinte definição no item 3.5.4: 

"capacidade de recuperar o histórico, a aplicação ou a localização daquilo que está sendo considerado."

Neste mesmo item existe uma nota esclarecendo que a rastreabilidade pode estar relacionada com: 

• origem de materiais e peças;
• histórico de processamento;
• distribuição e localização do produto após sua entrega.

Da própria definição, pode-se inferir que a rastreabilidade não é um tema de baixa complexidade e sua aplicação deve ser cuidadosa e representar benefícios para a organização.
A norma NBR ISO 9001:08 no item 7.5.3 indica o seguinte:

"Quando a rastreabilidade for um requisito, a organização deve controlar a identificação unívoca do produto e manter registros (ver 4.2.4)."

Portanto, a empresa deve, primeiramente, identificar se existe requisito do cliente, legal ou estatutário que determine a aplicação da rastreabilidade. Isto é tarefa prevista nos itens 7.2.1 e 7.2.2 da NBR ISO 9001:08.
Caso afirmativo, vem a segunda tarefa que é decidir o quê deve ser rastreado e como. Uma dica é analisar a estrutura do produto e seu processo produtivo. Os itens e operações que mais afetam a qualidade final e função do produto é que devem ser rastreados e esta tarefa se dá por meio de identificação e registros da qualidade.
A identificação, seja ela qual for, deve ser clara, legível e não pode dar margem a dúvidas.
Os registros que evidenciarão a rastreabilidade devem estar interligados de tal maneira que o histórico possa ser recuperado de forma simples e confiável.
Assim, nº de lote, ordem de fabricação, registro de operadores são dados importantes e facilitam o trabalho.

Para finalizar, recomendo que não se tome a decisão de rastrear todos os produtos e seus componentes. Faça uma análise prévia pois, implantar a rastreabilidade representar envidar esforços e recursos que devem gerar, ao menos, um mecanismo de defesa para a organização.

Boa sorte!