Não sei, não posso, não quero!

Nesses meus quase 32 anos de atuação na área da qualidade e tendo tido a oportunidade de conhecer mais de 200 organizações dos mais diferentes portes e segmentos, ainda me pergunto por que o empresário brasileiro ainda insiste em ter seu negócio num cenário que mais cria dificuldades do que condições que promovam a competitividade.
Tomo o cuidado de separar as razões em dois grupos: fatores externos e internos à organização.

No primeiro grupo, de fatores externos, temos uma longa lista. Portanto, apenas alguns exemplos: a raiva natural que o sistema tem do empreendedor. Parece ser crime querer ter um negócio formal, gerar empregos, pagar impostos e ter lucro. A seguir, a burocracia, a carga tributária escorchante, a preferência por "criar dificuldade para vender facilidade", ambientes de negócio pestilentos, com corruptos dos dois lados. Uma justiça(?) trabalhista sabidamente parcial, sistema de ensino que coloca o país nas últimas posições do cenário mundial, sindicatos que fazem o trabalhador de palhaço e só servem de trampolim político para alguns. Acho que já é suficiente para um só artigo.

No segundo grupo, o de fatores internos, temos também alguns exemplos: empresas pouco organizadas em termos de processos de negócio, políticas mal definidas, energia gasta em atividades que não agregam valor, personagens narcisistas, intrigas pelos corredores palacianos, além de uma interminável postura de buscar culpados ao invés de soluções. E é esse aspecto que eu quero compartilhar com você, caro leitor!

No início da minha carreira, eu acreditava que qualquer empresa precisava apenas de um bom "Livro de Regras" que tudo funcionaria às mil maravilhas. Ledo engano!
Aprendi, ao longo destes anos, que o tal Livro é importante mas não é tudo. Afinal, estas regras, boas ou não, serão conduzidas por..... pessoas!
Portanto, não é boa prática ter o pessoal interno como mais um obstáculo para o sucesso. Como se já não bastassem os que temos fora da empresa.

Para fazer do colaborador um aliado, a organização tem que definir políticas claras, metas factíveis e condições de trabalho que façam sentido para o colaborador e que o estimulem de forma contínua. E isso não se faz com paternalismo. Se faz com bom senso e inteligência.
Pacotes de benefícios fantásticos não compensam ambientes ruins de trabalho. Falo por experiência própria.
E como é que se faz? Todo colaborador, independente do tipo e tamanho da empresa, somente dará bons resultados se tiver três condições: conhecimento, recursos e atitude.
Portanto, caro empreendedor, ao deparar com um problema em sua empresa esteja atento às respostas quando for perguntar ao colaborador envolvido.
Se ele disser: "Não sei como fazer!" significa que ele provavelmente não foi corretamente treinado e não está capacitado para aquela tarefa. Converse com seu RH
Se ele responder: "Sei como fazer mas não posso fazê-lo!". Talvez seja falta de recursos. Repense suas prioridades.
E se, por último, a resposta for: "Não quero fazer!". Daí, repense sua empresa como um todo!

METAS SMART - Mais fácil do que parece!

 

A  definição de metas para uma equipe ainda é considerada uma tarefa árdua e dolorosa por muitos líderes. Muitos ainda tem o hábito, para não dizer vício, de tomar como base resultados obtidos no passado e aplicar uma redução ou aumento sem critérios claros.
No final, o que se tem são resultados não alcançados, desculpas de todo tipo e uma equipe frustrada, sem energia e com a auto estima no pé. Como virar esse jogo?

Primeiramente, os gestores devem se convencer que metas não se definem de qualquer maneira e não devem ser uma simples continuidade de resultados do passado.
O passado nos ensina boas práticas e nos relembra armadilhas nas quais caímos e devemos evitar.
A definição de metas implica em conhecer o contexto atual da organização, as perspectivas que se apresentam, bem como outros fatores de mercado que não estavam presentes anteriormente.
Em segundo lugar, as pessoas nas organizações trabalham e se dedicam por coisas que façam sentido para elas.
Assim, metas ambíguas e sem clareza não conquistam corações e mentes de ninguém.
O quê fazer então?
Já ouviu falar de metas SMART? Não? Então vamos lá, letra por letra!

S - specific (específica)

Imagine que você trabalha na área da Qualidade (mais um guerreiro injustiçado!) e receba da Direção da empresa a seguinte meta: "Reduzir Refugo!"

 

O que isto diz a você? Praticamente nada! O que falta? Falta ser mais específico!

Pergunte: de qual produto? de qual processo? de qual equipamento?

 

E se a meta fosse: "Reduzir o refugo de injeção da área X, peça Y do cliente Zambers em 10%".

Hummm! Melhorou não? Está gostando? Continue lendo.....





M - measurable (mensurável)

Como dizia o velho mestre: "Gafanhoto, o que não se mede não se conhece!"

E você, discípulo obediente deste humilde guru, compreende que uma meta quantificável é mais fácil de se controlar.
Quantificar significa dar um norte à equipe e é essencial para se definir esforços e recursos necessários.

A - attainable (atingível)

Nada pior do que correr, dar o seu máximo e ter a sensação que a linha de chegada se afasta durante a corrida.
As metas devem ser desafiadoras, exigir um esforço adicional da equipe mas não podem ser desumanas.
Uma conquista com sacrifício tem mais sabor e é quase um.........orgasmo!

Nada como um artigo com algo mais!!! Hehehe!

R - realistic (realístico)

Um dada meta tem que ser consistente com a política da organização e não confrontar com seus princípios´.
Por exemplo, não faz sentido algum buscar redução de custo rebaixando o padrão de alimentação da empresa quando esta diz valorizar a qualidade de vida.

T - timely (em tempo)

Por fim, mas não menos importante, é ressaltar que qualquer meta deve ter um prazo para ser alcançada. Caso contrário, se perde o controle e os recursos nunca serão suficientes.

Assim, a meta SMART seria: "Reduzir o refugo de injeção da área X, peça Y do cliente Zambers em 10% até o final do ano sem comprometer a satisfação do cliente e com máximo de 1% de horas extras."

Caro leitor,

Chegamos ao final de mais um modesto artigo. Espero que lhe seja útil!

E lembre-se: você não está só! Conte comigo, sempre!

Descrição de Cargos x Capacitação

Recentemente li num grupo de discussões do qual participo eventualmente, um debate sobre Gestão de Pessoas na ISO 9001. O artigo é bom e bem escrito. Lendo os diversos comentários feitos por outros participantes, vejo que ainda existem muitas dúvidas a respeito de como tratar os recursos humanos dentro de um SGQ e o receio que ainda impera sobre a possível opinião dos auditores e suas conclusões.

Vamos voltar um pouco no tempo e relembrar como se pensava sobre RH nos tempos da ISO 9001 versão 1994.

Naquela época, a norma tinha foco nos requisitos e o que tratava de RH era o 4.18 Treinamento. Daí, se podem tirar duas conclusões: não se falava em processo e o negócio da empresa (ao menos na época da auditoria) era "inventar" treinamentos diversos para demonstrar que o requisito estava sendo cumprido. Passada a auditoria, a empresa voltava para sua rotina normal  e deixava o SGQ meio de lado....

Com a chegada da ISO 9001 versão 2000 veio o conceito de abordagem por processo, que ao que parece não é totalmente compreendido pelas empresas e nem por diversos auditores, que ainda teimam em auditar com base nos requisitos.

O conceito de processo está mais próximo da realidade das organizações (ainda que não percebam), pois o requisito normativo no item 4.1 determina que a empresa identifique seus processos e determine a sequência e interação entre eles.

Isto significa uma mudança radical de enfoque, ou seja, a empresa deve estabelecer seus processos e como os requisitos normativos estão presentes em cada um deles.

O conceito de processo é: 

"Conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam entradas (insumos) em saídas (produtos)".

Qualquer empresa, em qualquer lugar do mundo, depende do bom funcionamento de seus processos para poder gerar os resultados desejados. Acho que ninguém discorda disso.

Portanto, todo processo para ser realizado corretamente, vai precisar de recursos adequados e dentre estes recursos existem os recursos humanos, dos quais vamos falar um pouco.

A ISO 9001 diz que o pessoal que executa trabalhos que afetem a qualidade do produto deve ser competente com base em educação, treinamento, habilidade e experiência.

Vamos imaginar que uma empresa decida fabricar e vender redes de pesca no litoral maravilhoso do Ceará e, para conduzir seus negócios, vai implantar seu SGQ. 

No processo de fabricação das redes de pesca, o que é mais importante em termos de recursos humanos? A pergunta a ser feita é: que tipo de profissional eu preciso para fazer redes de pesca duráveis e fáceis de manejar? Não é esse o produto que eu quero deste processo? Não é disso que vou viver?

Para mim, o profissional ideal seria um daqueles sábios e simpáticos pescadores do litoral nordestino, que dominam a arte de fazer redes e pescar como ninguém! Alguém duvida que eles sejam competentes? 

Assim, para fazer as redes não preciso de ninguém com MBA ou que fale inglês. Eu preciso é de experiência e habilidade! Portanto, se eu escrever na descrição da função "Construtor de Redes" que conhecimentos de informática, inglês, ensino médio mínimo, etc, etc são necessários para o exercício da função, é claro que vou ter problemas na auditoria. E mereço ter!

Quer mais? Já fui a restaurantes internacionais em que o maitre não fala uma palavra de inglês e o cardápio está escrito apenas em português. Como que se espera que dê certo? Acaba-se perdendo cliente para uma rede de fast food qualquer.....

E depois a culpa é dessa tal de ISO 9001! Antes dela eu não tinha problemas....

Pessoal, a ISO 9001 nunca pretendeu acabar com o negócio de ninguém! Ela sabe que as empresas só vão continuar se derem resultados positivos...e ela diz como fazer! É só ler direitinho, com calma e atenção!

Boa sorte sempre!

Rastreabilidade - Quando e como implantar

Tenho observado em diversos grupos de discussão que o tema "Rastreabilidade" ainda representa um tabu e gera inúmeros debates quanto à sua necessidade e forma de aplicação.
Inúmeros consultores e, pasmem, muitos auditores tratam a rastreabilidade como requisito obrigatório e de plena aplicação.
Neste momento, é conveniente relembrar o conceito de rastreabilidade de acordo com a NBR ISO 9000:05, que apresenta a seguinte definição no item 3.5.4: 

"capacidade de recuperar o histórico, a aplicação ou a localização daquilo que está sendo considerado."

Neste mesmo item existe uma nota esclarecendo que a rastreabilidade pode estar relacionada com: 

• origem de materiais e peças;
• histórico de processamento;
• distribuição e localização do produto após sua entrega.

Da própria definição, pode-se inferir que a rastreabilidade não é um tema de baixa complexidade e sua aplicação deve ser cuidadosa e representar benefícios para a organização.
A norma NBR ISO 9001:08 no item 7.5.3 indica o seguinte:

"Quando a rastreabilidade for um requisito, a organização deve controlar a identificação unívoca do produto e manter registros (ver 4.2.4)."

Portanto, a empresa deve, primeiramente, identificar se existe requisito do cliente, legal ou estatutário que determine a aplicação da rastreabilidade. Isto é tarefa prevista nos itens 7.2.1 e 7.2.2 da NBR ISO 9001:08.
Caso afirmativo, vem a segunda tarefa que é decidir o quê deve ser rastreado e como. Uma dica é analisar a estrutura do produto e seu processo produtivo. Os itens e operações que mais afetam a qualidade final e função do produto é que devem ser rastreados e esta tarefa se dá por meio de identificação e registros da qualidade.
A identificação, seja ela qual for, deve ser clara, legível e não pode dar margem a dúvidas.
Os registros que evidenciarão a rastreabilidade devem estar interligados de tal maneira que o histórico possa ser recuperado de forma simples e confiável.
Assim, nº de lote, ordem de fabricação, registro de operadores são dados importantes e facilitam o trabalho.

Para finalizar, recomendo que não se tome a decisão de rastrear todos os produtos e seus componentes. Faça uma análise prévia pois, implantar a rastreabilidade representar envidar esforços e recursos que devem gerar, ao menos, um mecanismo de defesa para a organização.

Boa sorte!

Medição de Desempenho nos Negócios

A medição de desempenho nos negócios não é tema novo e sua prática já podia ser observada quando do início da produção em larga escala.
Nos dias de hoje, conhecer o desempenho do negócio de uma organização é fundamental para o processo de gestão e tem assumido cada vez mais um caráter estratégico.
Mesmo não sendo uma questão recente, a discussão a respeito deste tema é sempre atual, uma vez que ainda nos deparamos com perguntas antigas, tais como:

• O quê deve ser medido? 
• Quando deve ser medido? 
• Quem deve medir? 
• Como deve ser medido?
• Onde deve ser medido?

Uma primeira resposta seria que o resultado financeiro deve ser medido. Certo! Afinal, saber se o negócio está gerando lucro ou não é essencial para a sobrevivência da empresa.
Mas seria só esta medida? O que mais?

Na realidade, devemos entender que o produto ou serviço de uma organização é resultado de uma cadeia de atividades que vão agregando valor ao produto/serviço à medida em que ele vai se materializando. Ou seja, é o resultado de uma sequência de processos que possuem, cada um, um resultado desejado ou meta a ser alcançada e que, para chegar lá, consomem recursos diversos.

Assim, cada um desses processos deve ter seu desempenho medido para que se saiba se os objetivos estão ou não sendo atendidos e, como consequência, para estabelecer ações de correção de eventuais desvios.

Portanto, os indicadores devem atender a algumas condições básicas:

• devem refletir o resultado do processo;
• devem ser compatíveis com a complexidade do processo;
• o gestor do processo é o principal interessado sobre seu desempenho e é o "dono" do indicador;
• deve ser obtidos de forma que sejam compreendidos por toda a organização e analisáveis ao longo do tempo;
• devem ser obtidos logo após a "saída" do processo, ou seja, devem ser obtidos de forma fácil e rápida.

Dicas:

• Indicador sem ter um processo associado é o mesmo que filho sem mãe! Se isto está acontecendo em sua empresa,  reveja se existe algum  processo ainda não considerado. Se todos os processos foram considerados, então elimine o indicador.
• Medir muito não significa medir bem! É comum ver empresas afogadas em oceanos de indicadores e que não sabem o que fazer com os resultados.

Por fim, recomendo uma avaliação criteriosa da quantidade de indicadores existentes em sua empresa e compatibilidade com os processos de negócio.
Certamente, você vai ver que uma "lipoaspiração" será bem oportuna!

Boa sorte!

Análise Crítica do SGQ

A análise crítica do sistema de gestão da qualidade (SGQ) pela alta administração tem sido mal compreendida ao longo dos anos.
Administrar uma empresa, independentemente de seu porte e segmento de atuação, é tarefa diária de todos os gestores, que são responsáveis por um ou mais processos dentro da organização.
Para fazer esta gestão, são analisados os recursos disponíveis, matérias-primas, pessoal, equipamento, os indicadores de desempenho, etc. Sempre com o objetivo de cumprir as metas estabelecidas.
Portanto, esta administração diária está mais voltada para o curto prazo, com definição de ações de aplicação imediata.
A análise crítica do SGQ é uma análise feita a partir de uma série de informações, visando identificar se o SGQ é adequado e está implementado de tal forma que contribua para a administração do negócio.
Desta forma, a análise crítica do SGQ tem a finalidade de identificar possíveis fragilidades estruturais e necessidades de recursos com visão de médio e longo prazos.
Em nenhum momento se propõe que a reunião de análise crítica seja um evento de longa duração, cercado de pompa e circunstância. Nada disso!
O mais importante é saber analisar as diversas informações disponíveis: resultados de auditorias internas e externas, resultados e tendências apontadas pelos diversos indicadores de desempenho, feedback de clientes, status de ações corretivas e preventivas, ações de reuniões anteriores, análise do mercado, etc, etc.
Lembre-se que o propósito desta análise global é identificar os eventuais desvios existentes, estabelecer planos de ação onde necessário e determinar os recursos essenciais para conduzir a empresa aos seus objetivos.

Boa sorte!

Seleção e Controle de Meios de Medição

A seleção e controle dos meios de medição ainda é um tema que dá algumas dores de cabeça para o pessoal da qualidade nas organizações. Tenho observado que os conceitos ainda não são bem compreendidos e podem levar a não conformidades.
Selecionar um meio de medição é tarefa importante, pois é com base nos resultados de medições que tomamos nossas decisões. Mas também não é um bicho de sete cabeças.
Uma regra antiga, porém válida, é a regra "Um para Dez". Isto quer dizer que o meio de medição deve ter uma resolução DEZ vezes maior que a tolerância da característica que será avaliada.

Exemplo: Diâmetro externo nominal de um pino é 6,70 mm e a tolerância é + 0,15 e - 0,25 mm

A tolerância total pode ser determinada da seguinte forma: 

Vmax - Vmin   ou seja   6,85mm - 6,45mm = 0,40mm

Portanto, o meio de medição deve ter uma resolução de 0,40mm/10 = 0,04mm ou melhor.

Com o meio de medição em uso, deve-se, a cada calibração,  obter o valor da  tendência (T) e da incerteza de medição (U). Estes valores são obtidos a partir do certificado de calibração emitido pelo laboratório externo ou são calculados quando a calibração for executada internamente.

De posse destes valores, o critério de aceitação sugerido para o meio de medição é:

(T + U) <= (Tolerância)/ 3 a 10

Para o exemplo acima, vamos assumir que a tendência T obtida do certificado seja igual a 0,04mm e a incerteza U igual a 0,01mm.

(T + U) = 0,04 + 0,01 = 0,05mm

Se compararmos este valor com a tolerância teremos a seguinte relação:

Tolerância = 0,40 = 8    valor este que está contido no intervalo de 3 a 10.

                      (T + U)       0,05

Portanto, o meio de medição continua adequado para a tolerância estabelecida para o produto.

Caso o resultado da relação acima seja inferior a 3, deve-se substituir o meio de medição.

Fácil, não? 

Boa sorte!