Rastreabilidade - Quando e como implantar

Tenho observado em diversos grupos de discussão que o tema "Rastreabilidade" ainda representa um tabu e gera inúmeros debates quanto à sua necessidade e forma de aplicação.
Inúmeros consultores e, pasmem, muitos auditores tratam a rastreabilidade como requisito obrigatório e de plena aplicação.
Neste momento, é conveniente relembrar o conceito de rastreabilidade de acordo com a NBR ISO 9000:05, que apresenta a seguinte definição no item 3.5.4: 

"capacidade de recuperar o histórico, a aplicação ou a localização daquilo que está sendo considerado."

Neste mesmo item existe uma nota esclarecendo que a rastreabilidade pode estar relacionada com: 

• origem de materiais e peças;
• histórico de processamento;
• distribuição e localização do produto após sua entrega.

Da própria definição, pode-se inferir que a rastreabilidade não é um tema de baixa complexidade e sua aplicação deve ser cuidadosa e representar benefícios para a organização.
A norma NBR ISO 9001:08 no item 7.5.3 indica o seguinte:

"Quando a rastreabilidade for um requisito, a organização deve controlar a identificação unívoca do produto e manter registros (ver 4.2.4)."

Portanto, a empresa deve, primeiramente, identificar se existe requisito do cliente, legal ou estatutário que determine a aplicação da rastreabilidade. Isto é tarefa prevista nos itens 7.2.1 e 7.2.2 da NBR ISO 9001:08.
Caso afirmativo, vem a segunda tarefa que é decidir o quê deve ser rastreado e como. Uma dica é analisar a estrutura do produto e seu processo produtivo. Os itens e operações que mais afetam a qualidade final e função do produto é que devem ser rastreados e esta tarefa se dá por meio de identificação e registros da qualidade.
A identificação, seja ela qual for, deve ser clara, legível e não pode dar margem a dúvidas.
Os registros que evidenciarão a rastreabilidade devem estar interligados de tal maneira que o histórico possa ser recuperado de forma simples e confiável.
Assim, nº de lote, ordem de fabricação, registro de operadores são dados importantes e facilitam o trabalho.

Para finalizar, recomendo que não se tome a decisão de rastrear todos os produtos e seus componentes. Faça uma análise prévia pois, implantar a rastreabilidade representar envidar esforços e recursos que devem gerar, ao menos, um mecanismo de defesa para a organização.

Boa sorte!

Medição de Desempenho nos Negócios

A medição de desempenho nos negócios não é tema novo e sua prática já podia ser observada quando do início da produção em larga escala.
Nos dias de hoje, conhecer o desempenho do negócio de uma organização é fundamental para o processo de gestão e tem assumido cada vez mais um caráter estratégico.
Mesmo não sendo uma questão recente, a discussão a respeito deste tema é sempre atual, uma vez que ainda nos deparamos com perguntas antigas, tais como:

• O quê deve ser medido? 
• Quando deve ser medido? 
• Quem deve medir? 
• Como deve ser medido?
• Onde deve ser medido?

Uma primeira resposta seria que o resultado financeiro deve ser medido. Certo! Afinal, saber se o negócio está gerando lucro ou não é essencial para a sobrevivência da empresa.
Mas seria só esta medida? O que mais?

Na realidade, devemos entender que o produto ou serviço de uma organização é resultado de uma cadeia de atividades que vão agregando valor ao produto/serviço à medida em que ele vai se materializando. Ou seja, é o resultado de uma sequência de processos que possuem, cada um, um resultado desejado ou meta a ser alcançada e que, para chegar lá, consomem recursos diversos.

Assim, cada um desses processos deve ter seu desempenho medido para que se saiba se os objetivos estão ou não sendo atendidos e, como consequência, para estabelecer ações de correção de eventuais desvios.

Portanto, os indicadores devem atender a algumas condições básicas:

• devem refletir o resultado do processo;
• devem ser compatíveis com a complexidade do processo;
• o gestor do processo é o principal interessado sobre seu desempenho e é o "dono" do indicador;
• deve ser obtidos de forma que sejam compreendidos por toda a organização e analisáveis ao longo do tempo;
• devem ser obtidos logo após a "saída" do processo, ou seja, devem ser obtidos de forma fácil e rápida.

Dicas:

• Indicador sem ter um processo associado é o mesmo que filho sem mãe! Se isto está acontecendo em sua empresa,  reveja se existe algum  processo ainda não considerado. Se todos os processos foram considerados, então elimine o indicador.
• Medir muito não significa medir bem! É comum ver empresas afogadas em oceanos de indicadores e que não sabem o que fazer com os resultados.

Por fim, recomendo uma avaliação criteriosa da quantidade de indicadores existentes em sua empresa e compatibilidade com os processos de negócio.
Certamente, você vai ver que uma "lipoaspiração" será bem oportuna!

Boa sorte!

Análise Crítica do SGQ

A análise crítica do sistema de gestão da qualidade (SGQ) pela alta administração tem sido mal compreendida ao longo dos anos.
Administrar uma empresa, independentemente de seu porte e segmento de atuação, é tarefa diária de todos os gestores, que são responsáveis por um ou mais processos dentro da organização.
Para fazer esta gestão, são analisados os recursos disponíveis, matérias-primas, pessoal, equipamento, os indicadores de desempenho, etc. Sempre com o objetivo de cumprir as metas estabelecidas.
Portanto, esta administração diária está mais voltada para o curto prazo, com definição de ações de aplicação imediata.
A análise crítica do SGQ é uma análise feita a partir de uma série de informações, visando identificar se o SGQ é adequado e está implementado de tal forma que contribua para a administração do negócio.
Desta forma, a análise crítica do SGQ tem a finalidade de identificar possíveis fragilidades estruturais e necessidades de recursos com visão de médio e longo prazos.
Em nenhum momento se propõe que a reunião de análise crítica seja um evento de longa duração, cercado de pompa e circunstância. Nada disso!
O mais importante é saber analisar as diversas informações disponíveis: resultados de auditorias internas e externas, resultados e tendências apontadas pelos diversos indicadores de desempenho, feedback de clientes, status de ações corretivas e preventivas, ações de reuniões anteriores, análise do mercado, etc, etc.
Lembre-se que o propósito desta análise global é identificar os eventuais desvios existentes, estabelecer planos de ação onde necessário e determinar os recursos essenciais para conduzir a empresa aos seus objetivos.

Boa sorte!

Seleção e Controle de Meios de Medição

A seleção e controle dos meios de medição ainda é um tema que dá algumas dores de cabeça para o pessoal da qualidade nas organizações. Tenho observado que os conceitos ainda não são bem compreendidos e podem levar a não conformidades.
Selecionar um meio de medição é tarefa importante, pois é com base nos resultados de medições que tomamos nossas decisões. Mas também não é um bicho de sete cabeças.
Uma regra antiga, porém válida, é a regra "Um para Dez". Isto quer dizer que o meio de medição deve ter uma resolução DEZ vezes maior que a tolerância da característica que será avaliada.

Exemplo: Diâmetro externo nominal de um pino é 6,70 mm e a tolerância é + 0,15 e - 0,25 mm

A tolerância total pode ser determinada da seguinte forma: 

Vmax - Vmin   ou seja   6,85mm - 6,45mm = 0,40mm

Portanto, o meio de medição deve ter uma resolução de 0,40mm/10 = 0,04mm ou melhor.

Com o meio de medição em uso, deve-se, a cada calibração,  obter o valor da  tendência (T) e da incerteza de medição (U). Estes valores são obtidos a partir do certificado de calibração emitido pelo laboratório externo ou são calculados quando a calibração for executada internamente.

De posse destes valores, o critério de aceitação sugerido para o meio de medição é:

(T + U) <= (Tolerância)/ 3 a 10

Para o exemplo acima, vamos assumir que a tendência T obtida do certificado seja igual a 0,04mm e a incerteza U igual a 0,01mm.

(T + U) = 0,04 + 0,01 = 0,05mm

Se compararmos este valor com a tolerância teremos a seguinte relação:

Tolerância = 0,40 = 8    valor este que está contido no intervalo de 3 a 10.

                      (T + U)       0,05

Portanto, o meio de medição continua adequado para a tolerância estabelecida para o produto.

Caso o resultado da relação acima seja inferior a 3, deve-se substituir o meio de medição.

Fácil, não? 

Boa sorte!

CÓPIA CONTROLADA! Isto é realmente necessário?

Durante minhas palestras e atividades como consultor ainda me deparo com muitas perguntas e dúvidas sobre o tema "Cópia Controlada" e "Cópia não Controlada" e outros carimbos pelo mundo afora.
Em todas estas oportunidades faço o mesmo comentário: desde a primeira versão da norma ISO 9001 nunca,  houve requisito que determinasse que cópias de documentos do sistema de gestão tivessem que ser carimbadas.
Provavelmente, esta prática surgiu porque documentos eram distribuídos a torto e à direita e daí, sim havia a real possibilidade de se identificar documentos obsoletos.
Daí para se tornar um paradigma é um passo e que continua mais vivo do que nunca.
Para ilustrar o tema e tornar o assunto menos pesado relembro os tempos de  quando implementei e certifiquei meu primeiro SGQ há 21 anos. Isso mesmo que você leu! Na platéia é um só "Ohhhhhhhh!"  E tive o mesmo problema com os auditores que o pessoal ainda enfrenta até hoje. O que fiz na época? Engoli seco e carimbei tudo. Centenas e centenas de páginas.....

Minha recomendação é: antes de escrever o procedimento para Controle de Documentos, faça uma leitura bem atenta do requisito 4.2.3. Não vou aqui transcrever o texto da norma, mas, sim, transmitir sua mensagem principal:

Documento Certo no Local Certo!

Para se fazer isto de maneira simples, sugiro que, ao elaborar qualquer documento do sistema, se identifique quais as áreas que realmente precisam daquele documento.

Uma vez que se conhece os usuários de documentos, uma simples planilha pode resumir o cenário indicando setores e quantidades de cópias em cada um deles. Tudo isso sem usar carimbo! E por quê? Porque desta maneira só existem cópias controladas na empresa.

Porque quem não utiliza o documento não precisa ter cópia dele! Simples, não é mesmo?

Hoje em dia, com as facilidades que a área de TI oferece, este problema é ainda mais fácil de se resolver.

Revejam seus procedimentos e eliminem os carimbos!! 

Usem as auditorias internas como apoio para este controle! 

E não tenham receio de auditores!

Tadinha da Mimosa......

Era mais uma manhã de sol forte na Fazenda Mundo Novo. Seu Tonico, o proprietário, estava na cozinha terminando de passar o café. Era um perfume só pelo ar. Foi quando Juca, o capataz da fazenda, chegou correndo, esbaforido  e muito nervoso.
"Seu Tonico! Seu Tonico! Vem logo que a Mimosa foi pro brejo! Nóis tem que tirá ela de lá!". Seu Tonico, com bastante calma, tomou um bom gole do café e disse: "Juca, meu filho! Senta aqui e toma um café comigo!"

O Juca entrou na cozinha, tirou o chapéu, sentou e inconformado falou: "Mas seu Tonico! A Mimosa é uma vaca premiada, já ganhô muitos prêmio, dá leite que é uma belezura, é bonita demais a danada. Nóis num pode deixá ela lá!"
"E não vamos deixá-la lá! Você acha que eu permitiria que o principal produto desta fazenda ficasse atolado no brejo?" - perguntou seu Tonico.
"Mas quero que você aprenda uma coisa, Juca! Os problemas não são resolvidos assim de sopetão. Eles precisam ser analisados com calma e atenção para encontrarmos a melhor solução! Vamos embora que a Mimosa está esperando por nós!"

Quando chegaram no brejo viram que a Mimosa estava atolada até a metade e muito agitada. Seu Tonico falou: "Juca! Vai buscar mais uns homens e traga corda que a gente tira a Mimosa rapidinho deste brejo!"
Juca foi correndo e logo voltou com mais cinco peões e muita corda. Seu Tonico organizou o pessoal, chegou perto da Mimosa, que estava bastante contente de ver que muita gente queria ajudar, passou a corda pelos chifres dela e ordenou que os homens puxassem com força. Depois de umas três puxadas, a Mimosa estava livre daquele atoleiro.
O Juca sentou aliviado, tirou o chapéu e enxugou o suor do rosto dizendo: "Graças Deus que tiremo a Mimosa do brejo e o pobrema acabô!"
"Acabou nada!" disse seu Tonico. "Agora é que nós vamos começar a aprender a lição. Sentem-se todos aqui!" Sentaram-se todos e seu Tonico começou a explicar.
"Quando chegamos todos aqui, a Mimosa estava atolada até quase o pescoço. Isso era o grande problema e se chama Não Conformidade. A primeira coisa que fizemos foi puxar a Mimosa para fora do brejo e chamamos isso de Ação Imediata. Agora a Mimosa está livre mas está coberta de lama."
"Ela num pode ficar assim toda suja que ninguém vai acreditá que ela já ganhô muitos prêmio! Nóis tem que lavá ela agora!" disse Bentinho, um peão novo na fazenda.
"Muito bem, Bentinho! Vamos levar a Mimosa até o estábulo e dar um bom banho nela e deixá-la toda cheirosa! Ah! Isto que vamos fazer se chama Retrabalho ou Reparo"- completou seu Tonico.
No estábulo, depois de um banho bem demorado na Mimosa, seu Tonico examinou a Mimosa com bastante atenção. "Rapazes, o que estou fazendo é ver se o banho que vocês deram na Mimosa a deixou limpinha. Isso é o que se chama de Reinspeção."
"Agora enquanto ela come e descansa, vamos pensar por que ela foi parar no brejo." - propôs seu Tonico. Se a gente não entender o que aconteceu, ela pode parar lá de novo.
"Vai vê ela tava com sede. Com um sorzão desses ela foi até o brejo atrás de água" disse Toinzinho, outro peão da fazenda.
"Se tivesse um cocho d'água perto dela ela num ia pro brejo" - disse Juca.
"Todos vocês estão na direção certa!" disse seu Tonico. "Isso que estamos fazendo se chama encontrar a Causa Raiz." completou. E assim as ideias foram surgindo e a decisão foi instalar um cocho de água e uma cerca bem resistente perto do brejo. Seu Tonico explicou que isso se chamava de Ação Corretiva porque não ia deixar a Mimosa ir para o brejo de novo e que realmente nunca mais aconteceu.
Dias depois o seu Tonico estava conversando a respeito do que aconteceu com outro fazendeiro, seu Ernesto que cria cavalos de raça numa fazenda vizinha.
Depois de ouvir que a Mimosa quase morreu, ele pensou que o mesmo poderia com Trovoada, seu cavalo de estimação e reprodutor de primeira.
Assim, ele também mandou instalar uma cerca no seu pasto para não ter o mesmo problema. E não teve. Isso é o que se chama Ação Preventiva.

Nas empresas é comum a crença de que as ações imediatas sejam as soluções definitivas para os problemas do dia a dia. Quando se vê, lá estão eles de novo causando refugos e retrabalhos intermináveis, atraso de entrega, reclamação de cliente, perda de mercado, etc, etc. Portanto, mãos à obra em busca das verdadeiras causas!
É como me disse uma vez um velho caipira de muita sabedoria: "Pra ter o jardim bonito não basta aparar a grama e cuidar das flores. Tem que arrancar a erva daninha até a raiz."

Planejamento Estratégico - Visão Simplificada

Planejamento Estratégico - Uma Visão Simplificada

Nestes tempos de competição crescente, a figura do planejamento estratégico ganha cada vez mais importância. Porém, ao longo de minha carreira, tenho observado que ainda existe grande confusão e dificuldade em elaborar estratégias e as empresas, na sua maioria, acabam elaborando apenas um orçamento financeiro sem maiores cuidados.
Definir as estratégias de uma empresa para atingir resultados dentro de um determinado horizonte de tempo, exige visão e conhecimento do negócio, mas não é algo tão complexo que não possa ser executado pela maioria das organizações.
Um primeiro erro que se deve evitar é estabelecer metas, objetivos e ações olhando apenas para o passado, ou seja, tomar os resultados obtidos e acrescentar um percentual que, normalmente, tem pouco ou nenhum embasamento. 
A experiência adquirida no passado é valiosa para identificar erros cometidos e estratégias que foram bem sucedidas mas não deve ser usada para definição de metas e objetivos. Esta forma de planejar é chamada de "planejamento olhando pelo espelho retrovisor". Aqui, o risco de cometer os mesmos erros é grande!
A forma mais adequada de planejar objetivos, metas e planos de ação é  chamada de "planejamento olhando pelo para-brisas". Para elaborar o plano estratégico que vai lhe ajudar de verdade, sugiro os seguintes passos:

a) conheça bem o seu negócio e suas tendências para o período para o qual você deseja planejar. Muitos empresários se descuidam e não olham o que acontece à sua volta. Exemplo: a Olivetti acreditou que iria vender máquinas de escrever por muito mais tempo porque não observou que o mercado de computadores pessoais estava crescendo.
Para tanto, participe de feiras do setor no Brasil e no exterior, converse com outros empresários, consulte associações de classe, busque informações. Não fique trancado o dia inteiro no seu escritório.
b) observe oportunidades que o mercado possa estar oferecendo e das quais você ainda não tira nenhuma vantagem. Isto pode vir de legislação, tendências econômicas, eventos esportivos e culturais, religiosos, etc.
Exemplo: Copa das Confederações, Jornada Mundial da Juventude, Copa do Mundo, Jogos Olímpicos, etc
c) de forma análoga, observe quais as situações e tendências do mercado que possam representar uma ameaça ao seu negócio.
Exemplo: real valorizado perante o dolar torna o produto menos competitivo e facilita entrada de produtos estrangeiros.
d) conheça intimamente o que seu cliente espera de sua empresa para que se mantenha com intenção de fazer negócios com sua empresa. Investigue tudo e mais um pouco! Afinal é seu cliente quem remunera seu negócio e se você não o satisfizer, seu concorrente o fará!
Esta análise vai te fornecer a visão da direção para onde o mercado vai e o que quer receber.

Até aqui olhamos para o lado de fora de sua empresa. Agora vamos olhar um pouco para dentro dela.
Olhar para dentro de sua organização, seja ela de que tamanho for, significa enumerar seus pontos fortes e pontos fracos.
Pontos fortes são características que contribuem para ajudar a empresa a caminhar na mesma direção e velocidade do mercado.
Em contrapartida, os pontos fracos são características que podem atrapalhar a empresa na caminhada em direção a seus objetivos. Portanto, o passo seguinte é:

e) Identifique os pontos fortes e fracos de sua empresa. Eles devem ser o resultado de pesquisa séria e não daquilo que você mesmo acha que sejam. Portanto, seja sincero com você mesmo!
Exemplo: toda mãe acha sua filha linda e acredita que ela poderia vencer no mundo da moda. Não adianta nada se as agências de modelo pensam exatamente o contrário.

Esta análise interna vai revelar o quanto sua empresa consegue oferecer ao mercado com os recursos existentes. Certamente vai mostrar que existe uma lacuna.

Esta lacuna é preenchida pelo planejamento estratégico com suas ações, metas e objetivos e que estarão valorados dentro do orçamento financeiro. 

Portanto, planejamento estratégico não é "chute" e nem "futurologia". É uma tarefa difícil mas que está ao alcance de qualquer empresário, independente de seu segmento de atuação.

Boa sorte e sucesso!